不了解企业的组织架构，或者对组织架构抱着无所谓的态度，企业必然无法壮大!

    企业采取的战略战术对其组织架构有着重要的影响，而组织结构也制约着企业战略战术的实现。当组织不能与战略战术匹配时，它反而对战略战术目标的达成造成伤害。

    一般来说，良好组织的运行必须保障5个环节的到位，否则组织结构永远是文件里的一张漂亮的图。这5个环节包括：组织目标、职责管理、组织关系(工作流程、沟通模式)、评估模式(编制评估、绩效评估)、发展规划(发展空间、人员选拔、梯队建设)，以上共5个环节全部到位，一个组织才能正常良性运转。

    反观县域中小零售药店中，很多企业未能很好构建适合自身资源能力的战略战术以及适合自身发展的组织构架。就目前阶段来看，大家认识得比较多的还是侧重于评估模式，而在其他4个环节还认识不足，主要存在以下问题：

组织目标盲目抄袭主流连锁，丧失快速反应能力

    所谓的组织目标，就是指企业发展的短期目标和远景。组织架构中各部门目标和岗位目标都是企业整体目标的量化和分解。通过目标的确定和资源的整合分配，避免部门设置或岗位设置中出现各自为阵的情况，避免造成成本增加、资源浪费和效率低下。

    但部分药店在未明确自身战略目标的前期下，通过所谓学习和借鉴，简单地抄袭主流连锁的组织架构，这也造成了管理成本激增、效率低下，同时之前拥有的市场优势也丧失了。如某区域药店，之前的发展策略主要是“弱总部，强区域”的策略，将总部部分门管、促销、会员职能赋予区域经理，以缩短管理支线的长度。但其在借鉴了某主流药店的组织架构后，撤销了区域管理岗位，将区域经理收回总部分别任职于各具体岗位。这导致一段时间内，不仅没有达到增强总部管理能力的初衷，也让原本具备的区域快速反应的能力丧失。

缺乏明晰岗位职责，一人兼任数岗效率低下

    所谓职责管理，就是指做些什么、做到什么。在企业中，要做到事事有人管、人人有事忙的境界，岗位职责必不可少，而没有职责的部门或岗位就根本没有存在的必要，否则就是浪费企业资源，增大企业成本。很多时候企业的人员成本高，不是因为人员太多，而是因为效率过低。

    现实中，部分药店迫于成本的考虑，往往出现一人身兼多个岗位、甚至重要岗位的情况。的确，在企业规模发展前期为了有效降低人员成本，会采取单个人员兼任多个岗位的举措。但这个策略的前提条件必须是，首先必须有明晰的岗位职责。否则，就会因为职责不清、互相推委、流程不明以及过程耽搁而造成效率低下、失误不断。此外，如企业确实需要进行兼职的考虑，也必须考虑兼职岗位的性质，“活性”工作性质的岗位尽量避免和“硬性”工作性质的岗位兼任。

管理像“散沙”，是组织关系出了问题

    组织架构是一个立体的平台，有对外的联系也有对内的沟通。而这种关联就构成了组织架构中各部门和各岗位的联系，也就是组织关系。而企业各部分、各环节之间形成的密切协调和配合，就构成了各项工作的业务操作规范和工作流程。所以，部分企业在感叹管理像“散沙”的时候，往往就是组织关系或者是工作流程(配合、衔接)上出了问题。如某企业尽管设置了较全的管理部门，但仅仅明确了部门的基本事项，对于部门和岗位的具体职责却均未明晰。但在某次药监局下达的文件中，要求药店对某些项目进行整改。但因为质管部、营运部、商品部对具体内容的理解不一致，相互推诿，导致最后整改项目不达标，从而被药监部门进行处罚，造成逾千元的企业损失。

    此外，组织关系还包括上下级、同级之间的信息管道和日常交流。某些药店管理者为达到更强的管控企业的目的，热衷于在非直管的部门安排“耳目”。而有些“耳目”不但不能遵守基本的工作规范，而且造成部门管理困难。更重要是其个人情绪化、无根据的信息反馈，会造成管理者的错判，也造成信息正常交流渠道的堵塞。

发展规划缺位，晋升空间、梯队储备来破局

    组织架构是某一段时间相对比较稳定的管理平台，随着企业业务的变化和规模的发展，组织架构也会进行相应的调整，但经常性的组织、权责、程序变更应避免，即组织架构合理的发展性。在一些企业，往往会出现人员稳定性不高、梯队人员储备困难，其主要原因还在于：目前的组织架构中缺乏发展、上升的渠道和空间。

    所以，组织架构的发展性要解决两个问题：其一是目前岗位的上升空间，其二是未来岗位的梯队储备。首先是建立起企业内部的上升渠道：破除企业晋升上的零和效应，在企业发展的同时，通过完善组织架构和部门设置，创造出更多的岗位空间，并按照任职要求，公开公平公正的任命符合条件的人员;其次考虑人员成本的因素，在前期以项目小组的形式，将某些方面的优秀人才储备起来，以便在实际工作中进行观察和选拔。

                                                                        文：龚云

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