零售业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的服务组合，而店员恰恰是服务的提供者。店员的服务意识、服务态度和服务技能会对门店声誉和经济效益产生极大影响。所以，店员特别是优秀店员是门店最宝贵的财富。那么，门店如何才能留住优秀的店员呢?下面是一些优秀经理人的经验。

01

小店靠老板留人，大店靠制度留人

    管理中，大店和小店是不一样的。小店是靠老板来留住人才，甚至有老板的魅力在里面，而大店更应该靠制度来留人。门店在创业时期，因为规模较小，人员较少，老板可以直接与每位店员打交道，老板在留住人才中往往起到关键作用;但一旦门店发展大了，只靠老板留人已经不现实，这就需要一套成熟的制度来留住人才。

    除此之外，还应事业留人、环境留人、工资留人。事业留人是指给店员一个发挥能力的平台，让她在团队中得到提升。一个门店是以赚钱为目的的，还是以做事业为目的的，这是两回事，会塑造两种不同的门店文化，在对待店员发展上也是不一样的。环境留人包括工作环境和人文环境，好的环境可以让店员安心工作，相信付出就有回报。

    另外，作为老板应该清楚，留住所有优秀店员是不现实的。老板应该有‘容人之量’，比如曾经离开过你的店面的优秀店员想回来，应该接纳她，因为转了一圈回来发现，你这里**，你的接纳会让她更忠诚于你。

02

用提成捆住店员

    店员流动率很高，优秀店员留不住，服务质量难以保证。可以尝试采用提成的办法，具体这样实施：每年根据营业额增长率拿出一定的提成比例分配给店员，比如去年拿出14万元来奖励。在分配上，店长和主管占得比例比较高。店长和主管再根据表现给店员分成，当然这肯定是在老板的监督下进行的。

03

用考核的方法留住店员

有的门店店员流失率非常高，有的干一段时间连工资都不要就要走人，问她们为什么走，都说‘家里有事’。这时，应该找店员谈话，了解她们的心理，甚至找到已经走了的店员，问她们为什么走。你会发现，她们的意见几乎出奇的一致：不是门店不好，也不是老板不好，而是管理她们的上司不好。上司不公平，谁与她关系好，她就把奖金奖给谁。这使得一些店员觉得自己的努力得不到相应的回报。所以可以建立一套行之有效的考核制度。

04

门店与店员要相互忠诚

优秀店员流动的根本原因在于没有建立优秀店员与门店的相互忠诚关系。一方面，店员并不忠诚于门店，而是为了其它方面的利益，在门店间‘跳来跳去’;另一方面，门店也不忠诚于店员，没有创造出一个有利于店员忠诚于门店的环境，而且经常对店员‘落井下石’。

例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先考虑裁员，使店员普遍无法建立对门店的信任，其结果必然是迫使店员不得不为了获得更多利益而在门店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是门店与店员缺乏相互忠诚，导致较高的店员流动率。要从根本上留住优秀店员，必须根据相互忠诚模式，建立门店与店员的相互忠诚关系，实现门店与优秀店员双赢的局面。

05

留住店员靠的是综合因素

要想留住优秀的店员，不是一个方面的原因，而是综合因素：

一是门店必须要有自己的企业文化，让店员切实感受到归属感;

二是要有完善的福利制度，让店员没有后顾之忧;

三是实施亲情化管理，管理者应该把门店当成自己的家，把店员看作自己的亲人;

四是要给店员提供发展平台，满足她们不同层面的发展需要;

五要择能而用之，根据店员的能力安排不同的工作，‘给猴子一棵树，给老虎一座山’。

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