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你的连锁为什么做不好专业的慢病管理?

2016-04-06   作者:宋鸿耀    来源: 中国药店网   访问量:288    在线投稿
【导读】结合荣华两年来慢病探索的经验,谈一谈慢病管理在连锁药店的认知痛点。

    随着国内专业慢病管理体系探索的不断深入,越来越多的连锁药店在慢病管理如糖尿病、心脑血管、骨病等方面投入巨大的财力物力,但效果却不尽如人意。记得在荣华大药房拜廷糖尿病生活馆启动之初,拜廷董事长赵尔奎先生说道:“拜廷解决专业体系的构建问题,连锁解决动力的问题。”这样的见解,可以说是抓到了连锁慢病管理的痛处。接下来,结合荣华两年来慢病探索的经验,谈一谈慢病管理在连锁药店的认知痛点。


痛点一:战略导向与经营目标的统一的问题

    一切不以经营为导向的管理都是无效的管理,这句话有没有问题?有问题,但问题不是其本身的对错,而是如何实现战略导向与经营目标的统一。

    专业慢病管理体系构建作为连锁药店专业服务体系的一个着手点,是对连锁药店专业化体系的探索,是连锁药店转型发展的必然要求,将其作为公司发展战略理所当然。

    但连锁生存的压力这么大,如何实现战略发展与企业经营目标的统一,是专业化建设过程中首先要解决的问题,如果解决不好,连锁的中高层管理者都会成为阻力,自然不必再说基层门店员工。

    笔者认为,对于专业慢病管理来说,战略与经营是一个共同体。那就必须进行在战略指导下的经营目标分解。以糖尿病项目管理来说,按照拜廷项目的整体规划,连锁药店的销售毛利占比为10%,这是一个大目标,如果达到这样一个目标,需要怎样分解目标呢,这是特别需要关注的问题。

    10%,意味着连锁糖尿病销售占比要突破10%,毛利占比也要突破10%,这样的目标对于企业来说具有很大的吸引力。那就是说,如果这个目标实现,那么企业既能为自己的打造自己的专业化品牌,又能在经营上有所突破,何乐不为!

    如果以一个连锁年销售1亿元,毛利率30%来计算,10%就是项目全年1000万销售,毛利300万。如果再分解,1000万的销售需要管理多少有效会员呢,按照糖尿病会员年度贡献3600元计算(每月300元),需要管理2800人。按照每个专员管理100人,就需要28个人来管理。

    如果我们站在这个层面,也许大家觉得慢病管理不过如此,但大家也许忽略了另一个数据,就是关联销售。综合分析荣华2014年、2015年糖尿病会员贡献,其糖尿病产品销售仅占个人消费的30%,而更多的关联销售带来的价值是70%。

    那么,理想化的经营指标是,2800人的销售可能产生3000万元的销售贡献。这样的专业化经营体系,对于目前以低价为主的连锁销售来说,可以说是开天辟地,我们没有任何理由不全力而为之。


痛点二:连锁药店会员管理认识的统一

    多少年来,连锁药店的经营集中在售前,各种各样的促销活动,迷了顾客,更迷了自己。当我们打开会员管理系统,突然发现,我们的会员忠诚度低得可怜,这更让每一位经营管理者疲于奔命。于是连锁药店经营花样百出,今天买送,明天折扣,后天折上送。最终伤的不仅仅是顾客,更是自己。那么,顾客来药店首先要解决什么样的问题呢,这一点不用讨论,那就是解决病痛,所以专业服务才是**的需求,那么会员管理体系的建设理所当然。

    两年的慢病管理体系探索,荣华大药房拜廷糖尿病生活馆取得了一定的成绩。那么,会员管理体系需要建、必须建,但到底如何建呢?其实很简单,那就是从检测建档、疾病评估、用药调理、生活指导、服务跟踪等方面进行全过程管理,而且严格按照管理制度执行。荣华所有门店,全部实行无痛血糖免费检测、血压检测,当我们的服务专员能够按照会员管理流程进行服务的时候,我们发现,会员的忠诚度比想象中要高的多。

    基于这样的原因,我们要求所有糖尿病生活馆门店要对会员忠诚度进行考核,那就是生活馆设立半年的门店,糖尿病忠诚会员最少30名,一年以上的门店,忠诚顾客50-80名,两年以上的门店,忠诚度顾客最少100名。这样的管理通过拜廷的会员管理APP进行直接的跟踪,效果特别好。

    特别有一点需要分享,我们要求所有的糖尿病专员不要走出服务区,所有门店下达的销售任务,只能在自己的建档会员中筛选完成。这样的举措让专员与会员粘合度不断增加,会员的忠诚度高了,员工的工作反而变得轻松。而这样的管理体系,要求门店运营、店长严格落实,最终结果会大大超出我们的预期。


痛点三:连锁药店专业化理念的统一

    所有进行专业化慢病管理探索的连锁都会遇到同样的问题,那就是慢病管理专业人才缺乏。但这样的缺乏其实不是真正意义上的缺,而是员工的不愿意,是心智的问题,与人员多少没有关系。所以,专业化建设,必须作为公司的战略体系进行构建,要让所有员工都知道,公司的未来专业化建设是必然。

    荣华大药房也全面进行专业化体系的建设和员工的分级管理,“三师一顾问--医师、药师、营养师、健康顾问”是每个荣华员工的成长标准,也是最低的要求。这样的整体导向,让员工能够主动适应、跟上公司的发展。同时,对于慢病管理的专员,一方面要通过不断增长的业绩梳理其信心;另一方面,我们一直在宣导让专业更有价值,让工作更有尊严的理念,对其职业生涯进行规划引导。专员优先参与公司的评优选先,优先参与店长的选拔等,让专业员工在个人价值、经营效益方面实现双丰收。

    当连锁上下对慢病管理体系的构建形成统一的认知,进而在行动上达到统一,那么,连锁药店的专业化建设也会取得预期的发展。但这样的认知不是一篇文章就可以统一的,还需要更多的着眼于企业未来发展,着眼于连锁慢病管理事业探索的精英们共同努力。

                                                                作者:宋鸿耀

                                                            山西荣华大药房连锁有限公司

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