从误打误撞进入药品零售市场到坐拥近200家直营门店，新疆康宁医药连锁有限责任公司(以下简称康宁)董事长郭峰，如今被行业内称为新疆医药零售行业的南疆王。

郭峰 新疆康宁医药连锁有限责任公司董事长

    据了解，康宁目前在南疆已经深入渗透四市九县，即库尔勒市、阿克苏市、喀什市、阿拉尔市和尉犁县、轮台县、新和县、沙雅县、温宿县、焉耆县、和静县、和硕县和库车县。郭峰目光如炬，一心布局南疆，深耕夯实南疆。

误打误撞打误撞

    2002年，郭峰一哥们儿向他透露新疆药店民营化放开的消息。当时还在经营加工厂的郭峰想：我媳妇没工作啊，开一个让她去经营呗。他说干就干。

    然而药店经营远比他想象的复杂，再加上郭峰的太太刚好在那段时间怀孕了，所以门店的经营管理基本由郭峰一手包办。他请来了一位医院的护士做店员，自己每天也浸在店里学习经营，意外地发现了药店的市场，药店经营不到一年时间，他就果断地把工厂关掉，全心投入到药店的经营管理当中。

    郭峰告诉记者："进入这个行业完全是误打误撞，当时我对药品一点都不懂，所以我就开始学，并且对门店不断地倒腾，研究品类、陈列，观察顾客行为习惯等等。"他就这样折腾了3年，硬是把这**家门店，一间面积不足50平方米的小药房，推到日销5万元。

2005年，郭峰开了第二家店，一家800平方米的超市店。

    开了超市店的郭峰果断引进同仁堂的产品，"我一下子就进了他们家一千多个品种，你要知道，在当时，新疆的民族(少数民族)都不认识同仁堂的，就算汉族人很多也已经是第二代了，也不认识这个牌子。"郭峰说，"他们会问同仁堂是做烤鸭的吗?"

    然而这又是让郭峰骄傲的一件事，他通过铺天盖地的宣传和广告，包括公车广告、流动车广播宣传、DM单等方式，把康宁做成了同仁堂的KA客户。"那一年同仁堂请我去开KA会，我去到之后才发现，只有我是做零售的，其他都是批发商。"郭峰说。而且，据闻康宁当时还被同仁堂做为营销中的典型案例样本。

    另外，在化妆品方面郭峰也是卯足了劲，做了两千多个品种，"光化妆品一年就卖了几百万"。而800平方的店，经营了1万5种产品，"整个卖场塞得满满的都是货，每天晚上都加班倒柜台，设区域、搞分类、摆货，天天都在门店里折腾。第二年，我们就干到15万的日销量，把当时对面一家位置占优势的超市给击败了。"

光辉岁月

    超市店不仅给郭峰带来了更多的资本积累，而且还让他掌握了一套从开店到后续盈利运营的管理模式，更为重要的是，让他有机会组建起一支拓展团队。

    2007年，郭峰带着这支队伍，开始"南征北战"，一年就开了8家店，而且基本都是超市店。这八家店覆盖了4个区域，即焉耆县、和静县和库车县3个县城以及和库尔勒有500公里距离的阿克苏市。

    据郭峰介绍，当时康宁已经有一套成熟的标准化开业方案，这套方案让他屡战屡胜，几乎所向披靡。"当时我都亲自带队，只要在一个地区选好地址后，就带着一支20人的团队进驻市场，一出差就20几天全待在那，一直到开业成功。"郭峰说。

    而让他印象最深的是和静县店的开业，"当时定好了开业时间，但是开业前一个晚上整个卖场还是空的，我们一百多号人，包括厂家的人，一夜之间，把货架的货全给铺上了。"郭峰一边回想着那个忙碌却有序的光辉夜晚一边说。

    郭峰的那套标准化开业方案包括了选址、装修、陈列、开业当天的促销活动等，而且每一项都有一个固定班底，甚至连路演都是固定的班底。"开业当天的促销活动，包括主持人、歌手、舞者都是跟我们长期合作的，主持人不仅能炒热现场气氛，而且能准确的掌握促销时机，引导群众消费。"郭峰说，"这班人和我们配合得极为默契，我们去阿克苏开业也带着他们，到现场完全不需要彩排就可以直接开始了。"

    用郭峰的话讲，"当时开店特有成就感"，只要被他看中的市场，不管那个城市他再陌生，他的门店总是能一炮打响。"几乎在所有地区都不试营业的，唯独在阿克苏开店的时候遇到同行的一些阻力，试营业了十几天，但是正式开业的那天同样是lsquo;炸开了rsquo;，人排队都站到马路上，交通都瘫痪了，甚至交警都过来交涉了，是这么一种情况。"郭峰回忆阿克苏一站，笑着说，"确实有lsquo;光辉岁月rsquo;那种感觉。"

乌市受挫

    从2007年开始，康宁正式启动扩张模式，并且定下死目标：2012年，门店数要突破100。

    在当时，康宁的市场版图已经从库尔勒向南挥向阿克苏、喀什，向北则准备进军乌鲁木齐。其中，在库尔勒和阿克苏两市，康宁成为当地最强势的连锁，市场占有率方面也占******优势。在喀什则很快跻身主流连锁的位置，市场占有率排到第二名。

    那五年，康宁的扩张计划一直非常顺遂，直到他把战标钉在乌鲁木齐。

    2011年底，康宁定下乌鲁木齐的进军计划，一年内完成30家门店的布点。按照以往的经验，郭峰自觉这个目标并不过分。这份自信首先还是来自于那套成熟的标准化开店方案以及门店经营管理经验，其次在于乌鲁木齐有接近400万人口，并且人口集中度远高于其他城市。

    然而，郭峰大意了。乌鲁木齐之战他没有亲自带兵，前锋部队进入市场的时候郭峰身在国外远程操控，"当时他们选址，完了以后装修、铺货、开业，我都是大概看了一下就同意了"。郭峰从国外回到新疆的时候，康宁已经在乌鲁木齐布了8个点，"我一看已开门店的位置和经营情况立刻叫停扩张开始整顿"。

    2012年后，康宁一直不断地在升级乌鲁木齐的门店，直到今年才再开了一家新店，但是郭峰坦诚，目前乌鲁木齐的门店仍有一半是亏损的。乌鲁木齐虽然市场大且集中，但是这里聚集的连锁连锁也比南疆多很多，他们多年来在这个市场上竞争，基本上能布点的地方都开店了，别说新进入市场的连锁，就算在当地扎根多年的连锁也深感开店的困难。

驻地深耕

    然而，进入乌鲁木齐市场还是让郭峰收获颇丰的。一方面是在省会扎营，对政策导向更为敏感;更为重要的是，亲身感受到乌鲁木齐连锁药店间的强烈竞争，体会到驻地深耕的魅力。

    2012年至今，康宁在乌鲁木齐的扩张虽然停滞了，但是对另外三个市场，库尔勒、阿克苏和喀什，康宁却保持住高速的增长。目前，康宁的门店数已经突破200家(包含已签合同未开业的门店)，其中库尔勒门店数超过100家，阿克苏有40多家门店，喀什有30多家门店。

    值得一提的是，康宁在各个地区都成立了分公司，包括库尔勒分公司、阿克苏分公司、喀什分公司和乌鲁木齐分公司，另外总部也设立在库尔勒。"总部和分部一共养了100多人，虽然费用支出很庞大，但是成立分公司是非常有必要的，它能系统地支撑我们的扩张。目前新疆还没有其他连锁有如此完善的分公司架构，这是我们的优势，也是承接我们快速扩张的动力。"郭峰说。

    另外，据郭峰介绍，康宁组建了一支强大的财务预算核算队伍，对来年的预算做到非常精准。你今年要干多少事，需要多少钱，钱从哪来，每个月的大目标、小目标通通都做了详细的预算方案。所以我们每年要开多少钱，钱从哪来这些都是算好的。"

    有分公司架构做支撑，并且解决了资金的顾虑，剩下的基本就是人才方面的问题。据了解，康宁从2011年开始构建管理学院，从课程设置、课材编排到现场教导、考核等，郭峰都亲自操刀。目前，通过内部培训，每年能给孵化200名店长，这已经足够支撑康宁的扩张和人员调动的需求。

    除此之外，在经营方面，郭峰还一直坚持"折腾"。他富有专研精神，一开始从VI设计到架构、运营等方面深入研究了海王星辰，从中借鉴了不少经验并转为己用，后来他又开始倒腾学习屈臣氏、万宁等。这几年，他为药店经营第二次"流浪"，跑遍大江南北，远到海外，如美国CVS、台湾丁丁药局等，各种模式都被他摸了个遍。

    再一次汲取养分回来的郭峰，对康宁的发展方向更加明确，即走标准化路线。首先在VI方面下手，目前已经有一整套标准化方案并且成效显著。ldqu

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