新疆百草堂医药连锁有限公司(以下简称百草堂)董事长蔡刚是一个非常敏锐的人，从一开始察觉到政策的趋势走向踩到连锁药店私营化的浪尖，到如今对药店经营管理的升级构想预判，无论是对政策、市场还是行业，他都胸有成竹。

不过在采访之前，虽然和他有过几面之缘，但交流甚少。对他的印象，是一个内敛寡言的创业者，埋头于自己的事业中。所以，采访前一直担心他讲话会过于简明扼要，不过后来发现自己多虑了，采访过程十分顺利。

关于敏锐的故事

一则“不起眼”的大新闻

1998年，国务院副总理李岚清访美，引入了沃尔玛连锁经营的概念，然而对于当时的国人来讲，“连锁经营”太新鲜了，新鲜到很多人是**次听到这个名词。

不过，这则新闻却立刻引起蔡刚的关注。1999年，听闻北京已经有药店试水连锁化的蔡刚专程跑到首都，拜访了金象大药房当时的董事长和总经理，告诉对方自己要在新疆成立连锁药店的想法，学习、汲取先行者的经验。

回疆之后，蔡刚毅然辞去新疆医药公司总经理办公室主任的职务，下海承包了4家单体药店。虽然4家药店未统一名称，但蔡刚坚持按照连锁经营的理念，统一管理、统一经营。2001年9月，百草堂的连锁资质正式获批，成为新疆**家民营连锁企业。

盯紧乌鲁木齐市场

据蔡刚介绍，药店连锁经营审批放开之后，“很多同行都想要快速地跑马圈地，大力的发展加盟店。当时，新疆某个地州有11家单体药店也加入到百草堂的加盟体系中。”

然而大概运作了一年之后，蔡刚认为加盟模式不适合连锁药店的长久发展。2003年，在所有加盟店通过认证之后，他就砍掉加盟，只做直营，并且从此专注乌鲁木齐市场。

事实证明，蔡刚当时这一果断举措是正确的。在直营、专注乌鲁木齐市场的战略下，并且通过以旗舰店为中心，卫星店深入市场的战术，百草堂在乌鲁木齐的发展日趋稳健。如今，百草堂以140家门店，成为在乌鲁木齐市内拥有直营门店最多的连锁药房。

置业置业!

如果谈到目前最困扰乌鲁木齐连锁药店发展的因素有哪些，房租是******绕不开的。

房租上涨是一个全国性的问题。不过今年以来，受各方面原因影响，有些地区的房租不再那么坚挺，甚至有下降的趋势。但是，乌鲁木齐的房租依然看涨，有的房东甚至提出7、8倍的涨幅。

究其原因，在于供少于求。乌鲁木齐的店面主要集中在各个商业区，商业区之间的区域，则极少有可经营的店面。“除了药店，各行各业都要争夺这些门店，于是门店的租金价格自然水涨床高。”蔡刚如是说。但是，在乌鲁木齐当地，房租对百草堂的影响要较其他连锁药店小。因为，百草堂有大概50%的门店属于自有物业，这极大地增强其自身的抗风险能力。

事实上早在2002年，也就是百草堂刚成立的第二年，蔡刚就已经开始布局置业。当时位于新市区北京路附近的准噶尔市场刚被温州地产商看中，准备开发成商业街(后命名为温州街)。在只看到发展规划图的情况下，蔡刚就果断以200来万的价格拿走温州街两端的两间商店，一间落在温州街和大兴路的交叉口，另一间则落在温州街和北京南路交叉口。

“这两家门店现在为我们创造了过千万的销售额，此外，银行对我们两家门店的房产估价已接近900万。”蔡刚补充说，“而且，对于民营企业来讲，融资最有效的抵押方式是商业地产。”

正因为一早就形成的置业投资理念，购买了温州街两家门店之后，百草堂秉持着“可租可买即买，不出售则先租后买”的方针，持续在乌鲁木齐置业。蔡刚说：“现在我们已经买了六七十家门店了，就在本周(十月的第三周)又投了两家店。”不过，在置业方面，百草堂只购买店面，“我******没有投资的就是物流，宁可租用也不轻易自建”。

蔡刚

新疆百草堂医药连锁有限公司 董事长
 

关于经营与发展

人效

在百草堂总部大楼，有一个房间里装满了屏幕显示器，这些屏幕能监控到百草堂所有门店的即时经营状况。当然，门店里装摄像监控并不算创新之举，不过像百草堂将之用得如此******也算少有。

监控摄像是百草堂提高门店管理效益的辅助工具，其运营中心专门设置视频巡店员，每周必须完成30家门店的巡店工作，收集、分析各个门店每天不同时段的客流量、购买停留时间、年龄结构等，制成调研统计图表。

百草堂通过图表发现，每个门店客流的高峰期和低峰期都有自己的规律，即使是距离很近的两家门店，客流流量也都有不同的特点。

“我们可以准确把握每间门店的客流规律，在客流低峰期期间，做到门店的及时补货，以及总部对门店的考核与培训等工作。”据蔡刚介绍，在掌握门店客流规律前，经常会出现总部培训撞上门店客流高峰的情况。结果不时有店长反应门店人员配备不足，然而增加店员之后在客流低峰期又造成人员浪费，同时加重了人工成本的支出。

坪效

另外，通过客流量、购买力、购买停留时间和年龄结构的监控调研，可以作为门店商品规划和陈列的参考。

“有同行到我们门店看后，觉得百草堂的店和自己的门店差不多，门店的品类品规基本相同，陈列方式也类似。但是他们不明白我们所有产品的陈列思维，不懂为什么有的产品要陈列在门口、有的陈列在门店内部，或者这个季节为何把某一个产品陈列在某一位置，以及相邻产品间的陈列逻辑关系。”蔡刚补充说，“店面产品的陈列是动态的，它是不停在变化的，但是这种变化可以通过前期的监控统计预测出来。”

坪效和人效，是蔡刚经营管理中对单店考核的两大重点指标。“单店考核不需要搞得那么复杂，弄那么多个指标，我就两个，人效和坪效。”而对这两个指标的把控蔡刚颇为自信：“从中康资讯《**药店》做的2014年全国百强连锁药店经营调研报告来看，我的门店的人效和坪效是全国平均数的两倍左右。”

毛利率

由于经营管理管控到位，百草堂近几年的效益颇高，甚至被当地同行称为“最赚钱”的连锁药店。但是，这家被认为最能赚钱的连锁药店，却一直严控着门店的毛利率。

不久前，一家新疆当地的小连锁老板主动找到蔡刚洽谈收购事宜。“我一看他的报表就知道这家企业早晚得卖，他们的毛利率很高，最高可以达到50%以上，这无异于竭泽而渔。”蔡刚说，“如果一家药店从一开始就只看高毛，忽悠顾客，到最后搞到没有客流了，也就只能关门。”

后来经过几次交流，小连锁老板向蔡刚透露出售的真实原因，该连锁药店有20家门店，但每年净利润只有二三十万。“开20家店只赚一个高级白领的钱，还要操那么多心，承担那么大的责任，难怪他要卖。”蔡刚说，“我的毛利率虽然比他低，但是我有的门店单店一年的产出就能抵他20家门店。”

所以，在蔡刚看来，毛利率是虚的，毛利额大才能给企业创造更多的利润，药店发展过程中甚至要提防毛利率过高。“现在我们门店要提高毛利率很简单，只要发动店员多卖一点高毛产品，毛利率一下子就提高了，但是我们不会这么做，毛利率必须在一个科学合理的范围内，药店才能持续发展。”

渠道直供

蔡刚总结，中国的连锁药店已经走过了低成本扩张、泛多元化发展的时期，逐步走进专业化服务的升级道路。尤其在互联网的刺激下，药店的专业化服务升级加速。

“药店要实现这样的升级，需要和品牌企业合作。”据蔡刚介绍，以前药店为求毛利，品牌药在终端销售过程中常常会遭遇拦截的情况，现在药店需要开始改变心态，多和品牌企业合作，而且越多越好，因为品牌厂家有强大的资源和售后来支撑药店的整体服务水平。

“但是另一方面，药店一开门，人工、运营、税负等成本就摆在那里，没有毛利，销售额再高也没用。”如何解决品牌药和毛利的矛盾问题，蔡刚认为核心在于和品牌厂家洽谈合作渠道上。“我们做50万只能从代理商那里进货，那我们做到500万了，能否和厂家谈直供的问题。”

蔡刚认为，随着整个医药政策形势的变化，包括医院所出现的问题、法制法规的完善、医疗改革的推进等，工业企业会越来越重视终端的布局，这对药店是利好的。“从2014年开始，我就给经营团队下达一指令性指标，必须要和国内排名前30名的品牌厂家签订品牌战略合作的直供协议。”据了解，目前这一指标已经圆满完成。

蔡刚最后再三向记者强调，在互联网时代下，传统医药行业的转型与调整必须坚持品牌、专业、专注、简单、******，企业才能够走得更长更远。

**药店财智记者：刘琪

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