药店密度高、连锁率高加盟店多、“小、散、多”格局未变、行业竞争激烈、规模效应不明显，以上都是成都药品零售行业多年不变的市场特征。在经济大环境不景气、行业增长放缓、市场整合速度加快、外来连锁“气势汹汹”、大有抢夺市场**把交椅的背景下，成都各大主流连锁会如何面对行业的寒冬，应对挑战，规划未来?

记者在走访成都药品零售市场时发现，如果对成都的主流连锁药店进行划分，大致可分为收缩整合型、稳扎稳打型与积极扩张型。而不管是哪种类型，无一不是结合自身实际，针对市场所做出的应变。求生存谋发展，他们也是拼了!A.收缩整合型

收缩，是指门店数量扩张或销售增长的适度放缓。在收缩整合型连锁企业的高管看来，目前成都零售连锁药店的生存空间不断被压缩，且在经济大环境下滑、医疗机构零加成等政策压力下，药店的客流量、客单价、盈利能力等都面临挑战。练好内功铸就品牌，在现有区域做大做强，才能成为激烈竞争中的真正实力派。

太极大药房：暂停加盟，做精中医中药

四川太极大药房目前在全省的门店总数近1500家，覆盖全省近20个主要的地市州。其中在成都主城区开设直营店近100家，2014年销售额达1.75亿元。

在受访中，太极大药房总经理蒋炜表示，近两年太极大药房的发展进入了缓慢期。今年虽然销售额依旧保持着上升势头，但年初定下的销售增长20%的目标预计只能完成15%，客单价也从去年的68元下降至58元左右。而在房租上涨的压力下，太极大药房从年初开始已逐步关闭部分房租成本过高、经济效益不好的门店。蒋炜解释，自2011年成都市取消了开店限制与距离限制后，太极经历过一段为布点而不惜成本的盲目式扩张阶段，在一定程度上增加了企业的管理风险与资金风险。

对于太极庞大的加盟伙伴，蒋炜表示接下来将加强对加盟店的整合与管理。通过统一药品质量、药品配送与标准化服务等方式，来达到优胜劣汰的目的。蒋炜同时强调“太极目前已基本停止了新的加盟”。

在此背景下，太极大药房把经营重点放在了门店内部的结构优化上，并寻求在管理、营销、品类等方面的创新，蒋炜也多次向员工提出了要“拥抱改变”。据了解，太极正积极向以现代中医中药为特色的健康时尚型专业化药店转型。蒋炜坦言，70~80后正逐步成为门店的主要客群，因此店面设计与品类设置等也将作出相应调整，例如售卖精致型的中药饮片或免煎中药等。“但医保门店不得陈列非药品的‘一刀切’政策，对我们发展大健康品类产生了不小的影响。”

瑞康：修炼内功，铸造核心团队

瑞康大药房一直致力于深耕本土市场，至今已拥有直营门店数42家，且均在成都主城区。虽然门店数量不多，但业内人士均认为，其单店产出极高，是成都主流药品零售连锁领域不可忽视的一股强大力量。

与太极大药房类似，近两年来瑞康的发展也进入了缓慢期。据了解，瑞康今年虽然新开了部分门店，但同时也关掉了选址不好、效益不佳、房租过高的旧店，全年预计销售增长16%，比既定目标下调了6个百分点。

因此，瑞康总经理范碧英把2015年定位为“瑞康的内部优化整合年”。在她看来，在市场大环境不理想、政策走向也不太明确的现状下，需要谨慎扩张，专注修炼内功。而修炼好内功，团队的提升必不可少，“市场越艰难，团队越重要”。范碧英计划让更多的年轻员工走进瑞康的核心管理层，“年轻人想法多，拼劲足，有激情，学习能力也强，更能适应如今日新月异的市场发展变化”。

格瑞：门店+诊所，探索新模式

目前，格瑞大药房拥有门店数38家，仅比去年增加2家门店，其中连锁门店16家，单体门店22家，销售总额约达5000多万元，原定今年销售增长10%，但目前只完成了6%。

门店主要分布在成都市的二、三环，是格瑞大药房的一个显著特点。格瑞总经理朱能强解释，如此布局的首要原因是成都主城区房租成本占了**头。“租金涨速太快，较5年前几乎翻了一倍”。此外，主城区药店密度高，竞争十分激烈，相较之下，外围区域药店布点密度较疏，而客流量与购买力并不会与主城区相差太多。

同时，由于县郊地区的居民刷医保卡的比例较主城区低，以现金结账方式为主的运作方式能加快企业的资金流转率，可在一定程度上缓解企业经营压力。而选择连锁药店与单体药店共同经营的布局模式，朱能强解释主要考虑节约税额成本。按照成都市实施单体药店定额纳税的政策，格瑞的做法能在税费上节省不少。

虽然客流量与客单价均保持了平稳，但朱能强仍表示今年的经营压力前所未有。因此格瑞将转型发展中医中药的养生服务。现今，大健康管理已是大势所趋，格瑞目前拥有5家中医诊所，1家中西医结合诊所，未来将进一步探索推广诊所+药房的运营模式。

B.稳扎稳打型

稳扎稳打型连锁高管认为，在整个药品零售行业中，政策向连锁企业倾斜、医保准入制度宽松等因素，使连锁企业只要采用合适的手段，突出规模效应，连锁企业依然存在突围机会。因此，这部分连锁药店继续按照自己的规划与步伐，找准机会适度扩张。

杏林：精准营销，增强竞争力

从2001年在成都开设**家零售门店开始，经过10多年来的深耕细作，“杏林”品牌在成都崭露头角，至今拥有直营门店数约100家(今年新开15家)，已基本覆盖了成都市主城区与省内部分地级城市。2014年销售总额近4亿元，而且每年保持15%~20%的增长速度，成为成都发展较快、实力较强的主流连锁之一。“杏林”除连锁药店之外，还经营着2家国医馆，紧紧围绕健康产业探索多元化发展。

杏林医药连锁董事长胡宏敏认为，杏林连锁经历了三个发展阶段，**阶段是2003~2007年的粗放型经营，当时对于未来的发展方向并不明确;第二阶段是2008~2014年的集约型经营，杏林步入快速扩张的发展阶段，门店数迅速增加，实力迅速累积;第三阶段就是现在的精准型经营，步入稳定发展阶段，门店扩张只有在满足资本需求的情况下才能复制模式。胡宏敏表示，杏林还将着力于增强“杏林”的品牌竞争力，通过提升商品竞争力与药店形象等，建立一个健全的竞争力体系。

芙蓉：下沉乡镇，做精做透芙蓉大药房至今已拥有门店数57家，且全部为直营店，销售规模超过1个亿。按照芙蓉大药房总经理崔莹的规划，今年预计将新开门店20家，目前已完成12家，其余的也正处于选址阶段。

在芙蓉大药房创立伊始，开店的方式就与其他主流连锁不太一样——一直将开店主力置于成都市郊的乡镇。崔莹的想法一直很坚定，她认为与主城区相比，到乡镇开店有着显而易见的优势。首先，城市竞争激烈，品牌效应难建立，但在乡镇能抢先开几家店就能很好地打造规模效应，树立品牌形象。其次，乡镇开店的房租、人工成本低，同样规模大小的门店保本销售额比城区店低了一半甚至更多。再者，乡镇市场成长空间还很大，“主城区的客流量已经有明显下滑迹象，但郊县市场尚未饱和，老百姓购买力也不低，只要门店经营规范、品种齐全、价格有优势、服务做到位，就很容易在当地树品牌。”崔莹对新开门店都会较为谨慎，亲自选址考察决定。“我不会盲目追求每个乡镇都有布点，而是选择以后再把这个区域做精做透，这样才能保证开的每一家新店都能赚钱。”

C.积极扩张型在资本、政策等因素推动下，行业整合已成为今年行业的热门话题，在此背景下，规模大、资本力强的连锁也迎来了整合并购的最佳时机。同时，受外来连锁进入的刺激，成都药品零售市场“**把交椅”的争斗之战必将吹响，与其固守原地，不如勇敢往前，加快步伐，也许还能占得先机。

德仁堂：争**，谋上市

德仁堂是一家百年*********，目前在四川省拥有直营门店近160多家，加盟店近280家，其中成都拥有直营门店近100家。凭借着品牌老、门店数量多的优势，德仁堂早早就确立了其在成都零售连锁领域的“大哥”位置。

在德仁堂连锁公司总经理邹康禄看来，商圈店房租成本过高产出过低，且受城市空心化影响，因此德仁堂这几年所开门店主要集中在几个主要区县与大型社区。“虽然今年新开门店数暂时只有10家左右，但按照德仁堂的既定规划，希望通过3年时间将直营门店数提升至500家，成为四川名副其实的‘老大’，同时，厘清股权结构，谋求顺利上市。”

但邹康禄也指出，在保持企业扩张速度的同时，还要注意门店的运营质量，保证每一个新开门店都能迅速盈利。据了解，虽然德仁堂的客流量较往年有所下降，但平均客单价却上升了10元。邹康禄认为这得益于一线员工对中医关联用药的知识水平与销售技巧能力的提高。同时，作为一家百年*********药店，德仁堂多年建立的高端贵细产品销售形象已经深入人心，特别是德仁堂位于春熙路的总店，年销售甚至过亿元，“老百姓要买参茸、虫草类产品大部分会选择来这家总店购买”，因此，这类型产品销售总量也一直在稳步增长。

此外，德仁堂也一直在尝试新事物，如去年组建的电话呼叫中心，可为顾客提供免费的药品预定、中医门诊预约、送货到家等全免费的一条龙式服务。据介绍，目前这种电话呼叫中心已成立近10个，每月产生的销售额高达60万~70万元左右。

乐源堂：“最坏的时候”谈并购

今年才正式成立为连锁企业的乐源堂大药房，目前拥有直营门店数13家，其中包括今年新开的3家门店。虽然店数不多但单店产出较高，如去年销售总额接近1个亿。据乐源堂总经理罗武勋介绍，目前乐源堂正在与两家中小连锁谈整合，一旦成功，预计至今年底将达到30家门店、2亿元的销售规模。

以“低价药房”起家的乐源堂近年发展迅猛，此前虽未成立连锁，但每一个单店都实力强劲，产出较大。在罗武勋看来，“最坏的时候也是**的机会”，现在成都药品零售市场总体处于低谷状态，但换个角度看，此时的收购成本与谈判筹码也处于最低状态，“只要资本充足，现在就是**的整合时机”。他表示机会绝不能错过，并计划在未来两三年内整合部分中小连锁企业，争取公司获得更大的发展前景。

本报记者 易晖

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