1996年11月，贾冬梅以中山大学毕业生、工程师、科级干部的高逼格身份，招聘进甘肃众友正筹建开业的**家店做了店员，之后，历任办公室主任、连锁公司副总经理，2003年担任甘肃众友健康医药连锁公司总经理至今。19年过去了，甘肃众友立足大西北从精耕细作到收割市场，从一家店发展到“到今年底，门店数将突破800家，销售额突破25亿元”，并以股权合作的方式掀起并购风暴为业内广泛关注。西北为王、全国******、三年走向资本市场，甘肃众友正朝着新目标飞奔。

从**家店到如今的“西北王”，贾冬梅亲历并参与领导了这个企业发展的了每一步。

19年，梅花香自寒冬苦

1998年，刚被批为连锁公司的众友，在兰州西关最繁华地区拿下了一家经营面积600多平米的店面，租金在当时可称天价，业界甚至断言“西关店开业之时就是众友倒闭之日”。但众友果断拿下，“众友起步时没有大店，几十个店的销售还不如人家一家大店。”贾冬梅说，这个店对众友至关重要。

西关店1998年4月8日开业，由于位于大型医院旁边，一开业就势头很旺，众友大胆跟当时的“中国**药店”上海**医药商店合作，引进对方的经营管理模式，并大张旗鼓地举行合作启动仪式，举办资助下岗职工等公益活动，在电视台大打广告。同时，在经营上以服务驱动，**家提出了免费送药、免费邮寄、24小时售药服务。“当时不知道为什么，就觉得应该做。”贾冬梅说，“这些服务项目一直坚持至今，夜间销售从开始的几百元到现在有几十万元。”

公益、广告，各种造势、免费服务，为众友打造出了品牌效应。而真正在业态和经营管理模式上发生质的飞跃的，还是众友健康城。

2000年，西关店要拆迁，众友在张掖路的另一头找到了五层楼的店面，就是今天的众友健康城张掖路店，那时叫“众友药城”，于2000年12月28日开业。五层楼的大卖场不仅成了兰州**最全的药店，而且真正给众友带来了药店经营理念本质的变化，**，药店不只是卖药的，因此，中药、参茸、非药品等多元化的商品被引进进来;第二，药店不只是顾客生病才来的地方，而要把购物环境搞好，欢迎顾客来逛逛。因此，整整一个四层变成了会员活动中心，乒乓球、棋牌室、图书室、健身器材一应俱全。

也是在2000年，众友的门店开始往甘肃的地县铺设。跨区域连锁经营，令贾冬梅在管理经验上不断飞跃，“连锁门店30家以内，管理是一个感觉;30到50家，再到100家，你突破不了，就是瓶颈。”贾冬梅说，首先是信息传递和执行的速度。100家之内，信息传递更快，总部可直通店经理;100家之上，就需要中层管理团队的建设到位;第二，虽然划区域管理，但在遥远的分部，如何将企业的文化理念、标准化流程不走样地去复制，是个难题。第三，随着企业规模的扩大，必须大量吸收外来力量时，新老员工之间观念、习惯、利益会激烈冲突，处理不好，就会导致老员工流失。对于这些，管理者的把控都很重要。

2003年，平价药房席卷整个行业。众友参股加入了国内**个药店联盟PTO，一方面，试点平价药房，实现开架销售，引进PTO模式提升经营水平;另一方面，进入医药物流批发领域，两年之后，其批发业务已经做到了甘肃**，也奠定了如今众友药店上游产业的基础。

2008年，众友对企业发展重新定位，确定了以连锁药店为主业的战略目标，已经颇具规模的批发、生产业务转而为连锁发展服务。自此以后，众友步入发展快车道，门店数以每年上百家的速度增长。

2010年，众友进行股份制改造，确定走向资本市场。“如果说2010年之前，众友的成功是靠老板对时机的把握，团队的执行力强、反应速度快;2010年之后，众友则真正开始规范化、专业化的运营。”贾冬梅说，“这样的规范让我们很痛，企业很多的习性要改，财务的规范、物流的通道、门店经营的标准化，成本代价很大。”但正是有了这样的规范整合之痛，才有了如今众友在行业并购上的狂飙突进、企业发展的本质飞跃。

面向未来的改造

创办19年经历药品零售经营各种浪潮的众友，不仅专注于大西北布局网络成绩斐然，在业态创新、服务体系建设、产品资源以及供应链建设方面也都已奠定了坚实的基础。尤其是其苦心雕琢15年的“众友健康城”，是众友对多元化的商品经营、服务模式、管理模式、合作模式等理解探索不断深化而集大成的产物，并作为成熟的业态不断复制输出，目前在兰州及甘肃各地市已开办有15家，陕西有2家在开业筹备中。

品项做“减法”

7月中旬记者到访时，旗舰店——众友健康城张掖路店刚刚完成了新一轮改造，这次改造的一大重点是对商品种类进行了优化缩减。

“这几年，在整个品项中，我们一直在做减法。”贾冬梅介绍说，以前商品种类追求“大而全”，**限度地完善品类品规的丰富度，覆盖所有关联商品，这也是大卖场式健康城的特点。但许多品种动销率很低，严重影响了整体的坪效和利润产出。众友开始对健康城乃至整个连锁门店的商品通过数据分析，进行了重新梳理、优化，将健康城2万多个品种减至1万多个，面积较小的店面5000-8000个。

品项少了，周转明显加快。“我们做过几个大项的数据分析，比如胃病类，从几百个品种减少到100来个时，销售并没有下降，但利润明显在增加。”贾冬梅说，同时，品种品类的精简也大大有利于健康城模式的快速复制。

在品种缩减的同时，众友根据客群需要引进新的品类，记者看到，除宽敞靓丽的婴幼儿奶粉专区外，健康食品超市和眼镜专区都正在紧张装修中。另一方面，众友加强与品牌厂商的战略合作，借助品牌厂商的强力终端支持和消费者拉动提高单品的销售。贾冬梅介绍，针对品牌厂商的战略合作，众友从采购部、市场部、商品部抽调专人成立了专项小组进行对接，加强营销合作力度，着力于消费者的售前干预。

“现在众友的商品经营是基于‘品项’的概念。”贾冬梅解释说，品项不只是一个单纯的品类，而是围绕品类开展的整个项目工作。比如中医药品项中，中药只是一个品类，把中医、中药、理疗整个放入，把它作为一个项目来发展、深挖，不只是卖饮片，而是贯穿了整个养生。

服务做“加法”

健康城内品种精简之后的空间就成了顾客服务、体验的阵地。会员健康服务中心、医疗器械售后中心、慢病管理中心、大足神农众友会员服务站……矗立在寸土寸金的卖场内。

“以前也有服务项目，但都是看人家做什么我们就做，大多是盲目的、随性的。”贾冬梅说，从去年开始，众友对甘肃200多万会员进行分析、提炼，然后立项，变成项目管理，由专人负责，在营运中心之下的各个项目组，有独立的组织体系，“从后台系统化地来做服务的事情。”

“在健康城模式的经营过程中，也是在不断地根据顾客感受而改变。比如现在的服务项目更多的是针对会员的慢病管理、顾客体验，毕竟人是群居的需要交流的，到了一定年龄，这种需求更强烈，体验式服务就是黏住他们的**方法。”有3家众友健康城内开设有众友集团控股合作的大足神农抗衰理疗中心，是独立核算的利润中心，但也成了众友会员健康服务部——会员可用积分去兑换刮痧、拔罐等，贾冬梅还一直琢磨着想把心理咨询机构也引进进来。

众友刚刚涉足的电商，竟然也是从服务切入。刚刚成立的“众友健康电子商务中心”就是众友健康服务中心，引进了一支以前做电商“呼叫中心”的团队，以近600万的众友会员为对象，逐一进行服务。首先对现有的会员进行全面分析，分成不同的类型，除告知会员店面及电商销售的产品信息及营销活动外，重点会根据会员的病种，提供用药、保健及各种生活方式的建议。相较于呼叫中心以前5%的接听率，现在的众友会员接听率达到近80%。

“众友一开始就非常稳健，扎扎实实，觉得这件事该做，对老百姓有好处，对企业有好处，就去做，不想一夜暴富，挣的是长远的钱。”贾冬梅由衷地说。这大概也是她热爱这个企业的根本原因吧!

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